La arena está erecta. Pero rendirse también puede serlo.

Desde la política hasta los deportes y el comercio, tendemos a glorificar a quienes perseveran, muestran determinación y nunca se rinden. Pero la experta en póker y jugadora manual frágil Annie Duke sostiene que dejarlo también tiene un precio: ya sea un proyecto, un trabajo, una profesión o un negocio. Nos acompaña a través de los prejuicios que nos mantienen estancados en el status quo, aun cuando otros caminos serán sin duda más fructíferos, y nos explica cómo planificar mejores selecciones. Duke es el autor de

Dejar de fumar: La vitalidad de lo vívido Cuándo apresurarse a irse.

ANNIE DUKE: Está bien, para ser educada, no he considerado todas las costumbres, por lo que no estoy segura de estar perfectamente preparada para responder a eso. Pero lo que sí les diré es que el sesgo es un tesoro de la falacia de la acusación faltante, por ejemplo, que nos lleva a hacer una fábula de lo que ya hemos gastado en decidir si poner más esfuerzo en un emprendimiento o continuar con la aversión a la pérdida, el plan de dar, el conjunto de personas que ponemos en posesión, lo mucho que sobrevaloramos las cosas que hemos creado frente a las mismas cosas que no hemos creado. Incluso los problemas de identidad, en realidad, disminuyen en todas las culturas. Se trata de hallazgos que se replican completamente a lo largo de aproximadamente media década de aprendizaje científico. Así que creo que este es ciertamente un gran fragmento de la condición humana.

ALISON BEARD: Sí. Y hay tantos sesgos cognitivos. Usted mencionó correctamente algunos de ellos que nos empujan a meternos en problemas incluso cuando hay indicadores que nos dicen que no deberíamos hacerlo. En tu trabajo como manual, un ser humano que se mueve por el reino, ¿cuál es el que se te ocurre con más frecuencia para los que piensan en sus carreras?

ANNIE DUKE: Realmente no voy a decir nada al respecto, creo que es una mezcla de dos problemas. Uno galopaba por debajo de la considerable categoría de carga hundida. Entonces, en un lugar de trabajo, verás que las personas no cancelan iniciativas, no abandonan un producto que están desarrollando y no renuncian a sus trabajos con la fábula de decir: "Bueno, entonces perderé mi tiempo o mi dinero si renuncio". Así que no querríamos renunciar a un trabajo en la fábula que anunciamos: "Le he dedicado muchísimo tiempo a esto. He pasado todos estos años en la escuela practicando y descifrando la costumbre. Y si renuncio, desperdiciaré todos esos puntos. ¿No estaría a favor de terminar este proyecto en la fábula de todo el dinero que ya hemos gastado? Si renuncio, no hay plan para acumular esa espera".

Ahora bien, esto es una falacia de la fábula de que ya se ha gastado. Lo que realmente importa es si el próximo minuto, el próximo dólar o el próximo esfuerzo que pongas en ese proyecto tiene un propósito. Así que yo explicaría que es un poder adecuado, de hecho, el que nos impide rendirnos.

Pero curiosamente, desde el otro lado de la cuestión, quisiera explicar que la aversión a la pérdida en realidad también nos impide darnos por vencidos. Así que resulta un poco inusual que la fábula de la aversión a las pérdidas tenga su origen en el dilema de iniciar problemas, en el sentido de que tenemos curiosidad acerca de las posibles pérdidas que sin duda estarán relacionadas con la solución que podamos planificar, sin pensar en cuál es el cargo inicial o cuál es el retorno final de la inversión.

Esto puedes preguntarlo simplemente: “Bueno, ¿de dónde proviene este deseo de renunciar?” Bueno, si estás dejando una cosa, no es correcto que te rindas, vas a comenzar algo contemporáneo. Y entonces, si ahora tenemos una aversión a iniciar asuntos en los que esperamos técnicas a través de las cuales simplemente tampoco se determinan, esto en realidad puede impedirnos iniciar asuntos contemporáneos, lo que a su vez nos impide darnos por vencidos.

Un ejemplo sencillo de esto es que, cuando las personas tienen un trabajo que odian, explican cosas valiosas: "Bueno, ¿no estaría a favor de abandonar la fábula de qué pasaría si estuviera a favor de un trabajo de una marca contemporánea y odiara ese otro y no fuera elegante?".

ALISON BEARD: El diablo es mejor que el diablo que tú no eres.

ANNIE DUKE: Sólo eso. Y esto es realmente aversión a la pérdida hablando, ¿verdad? Es un tesoro: “Bueno, sé que voy a ser pobre en este trabajo, pero cuando emprenda algo contemporáneo, ¿qué pasa si soy pobre y tengo éxito?” Esto no significa de ninguna manera que usted tenga más posibilidades de tener éxito en la empresa actual que en aquella a la que se está uniendo. Y apropiado para los padres que seguramente estarán pensando: “Bueno, ¿es probable que tengas aversión a la pérdida por las cosas que ya estás haciendo?” La respuesta no es muy grande. Es asimétrico. Desde el plan quo, por más que nos adhiramos a él, no tenemos fe en que se inicie algo contemporáneo todos los días. Incluso suponiendo que se diga la verdad, lo es.

Así que, en cierto sentido, cada día que lo inicias, estás empezando de nuevo, pero no podemos desviarnos de ese esquema. Entonces, donde la aversión a la pérdida realmente entra en juego es en la idea de renunciar a una cosa para comenzar algo nuevo. Quizás, quizás, veas dónde estos dos prejuicios trabajan juntos en un esquema realmente malvado, que es el siguiente: no quisiera dejar nada al dolor. Desperdicié todo el lote que ya le puse y no quisiera empezar una cosa contemporánea en la fábula que me interesa por casualidad que no estoy seguro.

ALISON BARBA: Sí. Parece un tesoro que puede resultar igualmente conocido cuando las empresas están pensando en iniciativas y técnicas a seguir. ¿Existe un sesgo cognitivo específico que usted busca con más frecuencia en los entornos organizacionales? es una carga de oportunidad descuidada. No nos inclinamos a favorecer en la fábula las ganancias que también pueden vincularse con mucho éxito a otra vía de prisa en comparación con el objeto que ya estamos haciendo. Por lo tanto, es posible que te encuentres con fuentes que, sin duda, se dedican a un proyecto específico, pero que quizá no se dediquen a otras iniciativas.

Y probablemente también habrá otro proyecto que tendrá sus pérdidas y ganancias asociadas. Somos casi miopes en el sentido de que realmente no podemos siquiera mirar las otras alternativas que sin duda estarán accesibles para nosotros y eso nos lleva a descuidar las ganancias que también pueden vincularse con mucho éxito a estas otras alternativas.

Una de las áreas que considero fuertemente separada y que no valora iniciativas estratégicas es la selección de personal. Así que es muy posible que haya personas con bajo rendimiento en un trabajo. Lo que parezco es que, en cualquier otro momento, la gente está realmente concentrada en: "Bueno, ¿qué pasa si los despido y no contrato a nadie que tenga estilo para este puesto moderno?". Lo que descuidan son las ganancias.

Una de las preguntas que intento plantearles es: "Bueno, ¿tienen fe en que dejaron que esta persona siguiera su curso y no se convirtiera en nadie en el papel? ¿No sería eso mejor o peor?".

Trabajamos en los problemas de tesorería: "Bueno, están teniendo un impacto muy perjudicial en la tripulación, así que si no estuvieran allí, creo que la moral de la tripulación definitivamente estaría más sana". En general, la respuesta es que quizás sea mejor no generar a nadie dentro del rol.

Y por eso realmente tratamos de señalar la curiosidad sobre cuál es la probabilidad de que cualquier individuo contemporáneo sea indudablemente mejor que la persona que acaba de generar con el fin de generar un estudio para recopilarlos para dejar de especializarse en el posible de la pérdida y comenzar a especializarse en las ganancias que también se pueden vincular muy exitosamente a otras alternativas. Y esto en total ayuda a compilarlos para esas selecciones más rápidamente, ya sea que se trate de empleo o no, de decidir dejar de perseguir una oportunidad de ventas o de finalizar una iniciativa estratégica.

ALISON BEARD: Sé que el primer paso en todo esto es reconocer estos prejuicios cuando aparecen, pero usted señala algo muy claro en el libro: que hay una distinción entre reconocer que existen y combatirlos para que no le afecten.

ANNIE DUKE: Entonces tienes toda la razón, Alison. Sostengo que ahora tenemos la intuición de que, después de que todos nos enteremos de todos estos prejuicios que hemos adquirido, no los originamos nosotros. Entonces, si tengo clara la política de cargos irrecuperables para usted y le explico: "Si piensa que está comprando una acción a 50 y comprándola y vendiéndola a 40, es más probable que conserve esa acción que si la adquiere a 40 o no".

Así que, en otras palabras, no deberías tener las acciones a 40, no deberías tenerlas justo en la fábula de llevarlas a 50. Así que ahora te he dicho eso y estoy seguro, Alison, de que lo más probable es que por casualidad generes la intuición. Bueno, bueno, ahora lo sé así que no lo compré más.

ALISON BEARD: Sólo eso. Pero usted cuenta en el libro una historia realmente conmovedora y algunos investigadores sabían todo esto.

ANNIE DUKE: Sí. Así que hay un largo período de tiempo en el que cada persona, entre estas fuerzas, va galopando cognitiva y motivacionalmente hacia abajo, en relación con el fracaso en darse por vencido, y se conoce como escalada del compromiso. La escalada del compromiso es un fenómeno amplio que ahora intuimos después de empezar algo, cuando vemos información que nos dice que las cosas no van bien. De hecho, dejaremos de hacer lo que estamos haciendo. Lo que muchos investigadores han demostrado, y más notablemente Barry Staw y alguien llamado Jeffrey Rubin, que son casi los pioneros en este campo, es que es perversamente lo opuesto en el sentido de que en realidad aumentaremos nuestro compromiso con la causa perdida. Así que miramos los indicadores negativos y corregimos más inversiones.

Jeffrey Rubin se convirtió en uno de los pioneros, como dije, y se convirtió en un gran experto en estos temas de entrampamiento, estos problemas crecientes de compromiso. Jeffrey Rubin alguna vez se convirtió en un ávido escalador de montañas. Tenía como objetivo escalar los cien picos. Una vez, cuando era estudiante de posgrado, estaba escalando una montaña hasta su centésima altura y entró una niebla muy densa. Su estudiante de posgrado dijo: «Hola, la verdad es que no creo que debamos seguir subiendo. Está moderadamente nublado aquí».

Y él dijo: «No, es hermoso. Seguiré adelante». El estudiante de posgrado se volvió redondo y el cuerpo de Jeffrey Rubin quedó completo dos días después. Así que para cualquiera que piensa que la fascinación tiene que ver con hacer, él realmente entendió estos problemas de estar estancados en causas perdidas, la forma en que ignoramos los indicadores que deberíamos estar buscando a nuestro alrededor. Pero él continuó y murió.

ALISON BEARD: Una de las soluciones que usted acaba de sugerir es calcular la carga prevista de una ruta de acceso particular, que también puede muy bien estar donde hay probabilidades de que usted, por casualidad, tal vez también tenga mucho éxito. También puede ser que estés haciendo algo diferente. Como jugador de póquer, no sabe cómo pensar en las probabilidades, pero para nuestro alivio, ¿cómo planificar estimaciones eficientes en este esquema, especialmente cuando hay factores internos, generados por sus sentimientos, pero también externos que valoran el mercado y el éxito?

ANNIE DUKE: Bien, antes que nada, yo estaría a favor de planificar algo realmente decidido, de planificar una resolución, ya sea que lo hagas explícitamente o no, lo más probable es que también estés haciendo todas estas predicciones con mucho éxito. Es probable que usted también haya realizado todas estas estimaciones con mucho éxito. Si me caso con una determinada persona A como sustituto de una determinada persona B, lo que esto implica es que estoy seguro de que las posibilidades de que sea más feliz con una determinada persona A son mayores que las posibilidades de que sea más feliz con ella. persona B.

Lo que me lleva a donde nos topamos es que ya que lo estamos anunciando en voz alta y explícitamente, le damos algún tipo de concepción al tesoro. Lo más probable es que usted tenga mucho éxito o sea un desastre. Pero no se trata de tener razón o no, se trata de pensar explícitamente qué camino será posible para permitirte alcanzar tus metas. Teniendo en cuenta lo del día 2, descubrir que es una predicción y que es probabilística y que también tienes que crear estos elementos fascinantes muy minuciosamente en comparación con todo lo que hay que saber.

Pero si de todas formas lo haces implícitamente, siempre es mejor hacerlo explícitamente. En primer lugar, lo más probable es que le preguntes a la gente sobre esto y luego se harán amigos para darte su punto de vista. También puede resultarle difícil elegir una profesión sobre otra. Generaré un estudio sensato ¿cuál es la posibilidad de ascenso? ¿Cuánto tiempo le toma a cualquier individuo progresar al siguiente nivel o progresar a la gerencia e incluso llegar a la alta dirección?

Y lo más importante es que, si se te ocurre esto, lo más probable es que realmente escribas estas cosas y, a medida que el mundo se desarrolla porque lo haces, se vuelve un poco más fácil completar los ciclos de retroalimentación que te permitirán aprender, en la fábula de las probabilidades, ¿quizás verás en qué se ha convertido cuando pensé en ese entonces? ¿Por qué tomé el camino que elegí? Y ahora es mucho menos complicado aprender de esto.

Recordamos la inversión anticipada como un tesoro: “Bueno, realmente me gustaría calcular con precisión cuál será mi retorno de la inversión”. Pero podemos pensar de forma más amplia y correcta en: “¿Cuáles son las potencialidades por las que estoy feliz de hacer A o B?” Es un placer ser un apoderado de todos los asuntos que nos preocupan. Y realmente se lo comenté a la gente. Hice esto con una chica llamada Sarah Olstyn Martínez, que una vez fue médica de sala de emergencias y que en su momento estuvo verdaderamente infeliz en su trabajo.

Ella me pidió que me hiciera amiga de ella y me dijera si debía o no rendirse. Recibió otra oferta de trabajo de una compañía de seguros donde alguna vez trabajó como trabajadora social. Así que le dije: «Bueno, si eres profundamente infeliz y llevas años en el trabajo que tienes, ¿por qué no te gusta el liderazgo y lo favoreces? ¿El trabajo contemporáneo y la aversión a las pérdidas?». Ella dijo: “Bueno, ¿qué pasa si el trabajo contemporáneo no determina?” Entonces cambié el diálogo a 1 entre las cargas tempranas, pero uno que sea agradable para cualquiera que no sea tan matemático también.

Le dije: «Piensa que es dentro de un año. ¿Qué posibilidades te entusiasman para tu nuevo espacio?». Y él o ella dijo: “Bueno, ese es 0%”. Le dije: "Bueno, ten fe en que te gusta esta obra contemporánea. Entiendo que te preocupes por no estar seguro, pero ¿qué piensas sobre las posibilidades de ser feliz en este espacio contemporáneo?". Ella dijo: "Bueno, no estoy segura, pero te cuento que resulta ser un tesoro 50-50". Y dije: “Bueno, es 50% mayor que cero”. Ella habló de “Claro” y al día siguiente se dio por vencida. Por cierto, ella está mucho más feliz por ello.

ALISON BEARD: Explicarlo parece menos complicado para ambos equipos. Tenías una larga frase en el libro electrónico: «El éxito no se trata de obsesionarse con los problemas, sino de elegir lo correcto para dejar atrás el alivio». Pero eso significa, entre más de una alternativa, elegir la que te ofrezca la mayor probabilidad de alcanzar el mayor número de posibilidades posibles. Entonces, ¿qué crees que deberían encontrar las personas cuando se enfrentan a más de un camino?

ANNIE DUKE: En primer lugar, pregúntese: ¿puedo obtener alguno de estos artículos en paralelo? Por ejemplo, una vez me convertí en un talentoso jugador de póquer y otra vez me convertí en un orador centrado en la toma de decisiones e hice algo de consultoría. Claramente, esto hizo que fuera mucho menos complicado cuando pensé en dejar el póquer, ya que tenía una cosa más que señalar.

ALISON BEARD: Y es obvio que las empresas quieren crear eso. Están buscando más de una iniciativa de inmediato. ¿Cuál es entonces un esquema elegante para resolver lo que tiene mayores probabilidades de éxito frente a los problemas que es mejor dejar sin resolver?

ANNIE DUKE: Entonces, si uno tiene razón sobre la cantidad total que está eligiendo para comenzar algo, va a hacer su mejor conjetura al respecto. Así que lo más probable es que a usted le gustaría obtener información tan buena como sea posible, tal vez, tal vez. Lo más probable es que usted tal vez recopile algunas acusaciones inapropiadas, es decir, recopile lo que sucede en escenarios muy similares al que usted está pensando. Obtenga diversas perspectivas de los miembros de su equipo. Concéntrese en las probabilidades de las fuentes que es probable que genere y luego planifique su pronóstico más eficiente o contrate a una empresa capacitada sobre cuáles son los caminos más fructíferos para cambiar y rechazar el alivio.

Pero lo que viene con esto, gracias a estos desajustes que hemos ido recopilando en cosas estancadas es que ahora queremos pensar en planteamiento sobre qué nos haría detener el objeto que estamos poniendo en marcha. Debemos seguir una ruta que determinará 80% del tiempo y por definición eso significa que no determinará 20% del tiempo y no generamos ninguna vigilancia sobre ese fragmento de la ecuación.

Así que lo que les aconsejo a los socorristas es explicarles: «Tengan en cuenta que esto ha pasado dentro de un año y los problemas no se han resuelto. Fueron prácticamente un desastre. En retrospectiva, se pueden ver que hubo indicios tempranos de que los problemas no iban bien. ¿Cuáles fueron?». Y de la misma manera escribes estas preguntas. Entonces, si se trata de un proyecto, tal vez quieras pensar en excesos de cronograma, excesos de presupuesto, fallas de producto, indicadores tempranos de que no estás logrando que el producto se ajuste al mercado, por ejemplo. Pero escribe estas preguntas.

Ahora bien, lo más probable es que por casualidad se te ocurra una lista de lo que yo llamaría criterios de demolición. Si lees estos problemas en este planeta, te detienes y ahora pasas a otra cosa, que es una oportunidad que simplemente rechazaste en el pasado. Quizás también sea una oportunidad de marca contemporánea en la que has estado pensando recientemente. Lo que esto dará como resultado es que en la mayoría de los casos usted planificará y explicará que simplemente está reduciendo el precio de seleccionar una ruta que terminó no funcionando con éxito.

Porque de lo que ahora queremos ser conscientes en cualquier otra ocasión es que una vez que iniciamos los problemas, lo estamos haciendo bajo incertidumbre. La información elegante es la que podemos presentar cuando recuperamos información contemporánea. La información perjudicial es que la ciencia nos dice que no fuimos nosotros quienes originamos esto. Al explicarlo, esto es lo que estamos tratando de resolver.

ALISON BEARD: Oímos desde Silicon Valley, especialmente toda esta concepción del fracaso gruñón, que en esencia es renunciar gruñón, ¿verdad? Resolver un proyecto que no funciona y dejarlo esperar es una buena oportunidad para que puedas concentrar tus energías en otras áreas. ¿Y cuáles son algunas de las técnicas que ves que utilizan las organizaciones?

ANNIE DUKE: Sí, en primer lugar, yo estaría a favor de afirmar que aborrezco el tiempo cuando el tiempo falla de mala gana en la historia y hace que parezca que detener el tesoro es un fracaso. Y creo que detener algo que no es intencional es un éxito. Desearía que la gente comenzara a hacer publicidad diciendo: "Prevalece gruñón o abandona el gruñón". Cuelgo esta obsesión con el fracaso, no estoy seguro de que tenga propósito, en la fábula que sigue vinculando la rendición con el fracaso. Y rendirse no es un gran fracaso.

Pero hay un esquema defectuoso que es probable que tenga la capacidad de priorizar iniciativas, que es planificar si el camino en el que se encuentra es el camino correcto a seguir en la historia de que realmente ha resuelto la parte cruel del dilema. Entonces déjame intentar usar un muñeco mental. Y este muñeco mental viene de Astro Teller, quien es el CEO, también conocido como el Capitán de Moonshots en X, que es el centro de innovación de Google. Así que, obviamente, están haciendo cosas que, sin lugar a dudas, serán muy peligrosas cuando inicien un proyecto; en gran medida, los problemas no se determinarán, pero cuando lo hagan, operarán fuera del curso normal de los negocios del reino.

Y la forma en que Astro Teller aborda todo esto es que quiere recopilar rápidamente la respuesta sobre si vale la pena o no perseguir el objetivo que persiguen. Entonces él ofrece este muñeco mental, que considero terriblemente imparcial, conocido como Monos y Pedestales, y aquí está el esquema. ) Así que Alison, ten fe en que acabas de decidir que vas a realizar un acto. Y el acto consiste en conseguir que, colectivamente, un mono haga malabarismos con antorchas encendidas mientras permanece de pie sobre un pedestal. Ahora, obviamente, la gente te va a dar mucho dinero por esto. Hurra.

Entonces, si vas a entrenar este proyecto, hay aproximadamente dos objetos en el proyecto. Uno está practicando al mono para hacer malabarismos con las antorchas encendidas y el otro está construyendo el pedestal. Así que mi pregunta para ti es: ¿cuál deberías atacar primero?

ALISON BEARD: Bien, aprendí el libro, así que pongámonos manos a la obra colectivamente.

ANNIE DUKE: Sólo eso. Ahora bien, lo que resulta intrigante, incluso suponiendo que se trate de planificar proyectos de moda, la gente crearía primero el pedestal. Y la razón de esto es que el pedestal es generalmente conocido como la fruta madura. Seguro que has asistido a congresos de diseño donde la gente dice: "Bueno, ¿qué deberíamos buscar? ¿Y qué es lo más fácil? Busquemos eso primero". Bueno, el dilema de construir primero los pedestales es que lo más probable es que seas tú el que los origine.

A medida que creas el pedestal primero, es el fantasma del desarrollo. En realidad, no estás haciendo ningún desarrollo en la fábula de las probabilidades, pero tal vez seas tú quien la origina. El cuello de botella, la parte cruel del dilema es que lo más probable es que por casualidad quizás pongas a ese mono a hacer malabarismos con las antorchas encendidas, es decir, el objeto que simplemente no conoces.

Entonces lo que el muñeco mental de Astro Teller nos dice es que queremos atacar primero la parte cruel del dilema. En otras palabras, cuando pensamos en emprender algo, queremos preguntarnos: "¿Cuáles son las incógnitas? ¿Cuáles son los obstáculos para el éxito? Y no vamos a crear nada hasta que descubramos si podemos resolverlos".

Así que, en realidad, aquí tenemos un ejemplo realmente elegante de la vitalidad de Monkeys and Pedestals a través del uso de la priorización. Así, tarde o temprano en la historia de X, fueron lanzados al hyperloop, esencialmente un tubo de vacío que podría facilitar un cambio colectivo de creep a creep en los Estados Unidos en dos horas. Así que es una pista de atracción infinita y excesiva. Así que en este caso particular, las habilidades en sí mismas no eran un mono en la fábula de lo que ya había sido confirmado. Que puedes hacer pasar los problemas a través de estas tuberías sin ningún problema. Pero citaron dos monos que no sabían si podrían resolver. El primer origen tuvo que ver con cuestiones regulatorias, que se hicieron evidentes cuando se quiso impulsar esta formulación a través de muchos, muchos municipios diferentes. Cada uno de ellos generará regulaciones diversas. Y aquello parecía un tesoro, en verdad, un dilema notable por resolver. funcionará, es importante entender, dadas las velocidades que esto va a alcanzar, que lo más probable es que, por casualidad, dejes de jugar colectivamente de forma segura sin matar gente a bordo. Al explicar que es un mono medianamente extenso, ¿correcto?

Y tal como lo discutieron, ellos designan que al intentar compilar o armar su plan completo para mantener la vigilancia, en la mayoría de los casos simplemente querrá crear casi su cosa completa antes de que las probabilidades sean que por casualidad vaya a resolver las probabilidades son que por casualidad va a detenerlo de manera segura, lo cual es toneladas y toneladas y toneladas de dinero antes de que podamos decidir si podemos o no detener la cosa de manera segura.

Para que rechazaran la premisa, ¿cuánto tiempo les favoreció rechazar el uso de gatos y pedestales? Les tomó 15 minutos. Ahora, evaluemos esto en el caso de Virgin, que se propuso desarrollar el hyperloop. Recaudaron cientos de decenas de millones de dólares para esto. Y hubo un editorial en el New York Times original, quizás hace un mes, que decía: "Oh, el hyperloop está de luto. No podemos decidir si vamos a tener la capacidad de construir todo este proyecto suyo en todo el país, dado que cada municipio tiene principios diferentes".

Pero lo más importante llegó cuando ya habían construido gran parte del sistema para compilar los datos: hasta una sexta parte de la tasa en que tal vez por casualidad podrían llegar a la extinción. Nunca estuvieron en una zona donde pudieran hacer una prueba de seguridad real, por lo que no pudieron abandonar el barco. En su papel, están cambiando, expliquemos cómo en lugar de intentar transportar personas a través del país, quieren transportar carga a través del país, lo cual es un dilema que realmente no creamos.

ALISON BEARD: Permítame darle un contraejemplo, incluso suponiendo... Así que todos hemos escuchado la historia del telescopio James Webb, que se convirtió en años y cientos de decenas de millones de dólares en estándares, muchos, muchos desafíos y reveses. Tarde o temprano crearon un origen y lo desplegaron, y ahora nos están enviando imágenes desde los confines del set. Entonces, de vez en cuando funciona, ¿verdad? Esfuérzate y no te rindas. Simplemente no debería seguir los problemas. Es bueno darle seguimiento a cuestiones que sin duda serán intencionales. Así que siento que con el telescopio James Webb, aunque hubo contratiempos, realmente lograron resolver el problema. En otras palabras, tomaron en cuenta el hecho mismo de que muy bien podrían crear la lente. Sabían que bien podrían abrirlo en el set. Quiero decir, ya teníamos el telescopio Hubble allí arriba. ¿Justo? Estoy seguro de que estaban bastante seguros de que podían resolver la parte cruel del dilema. Y si has decidido que lo más probable es que puedas resolver el dilema y que los beneficios son amplios, entonces es importante eliminar también los contratiempos. De hecho, no creo ningún dilema con esto en relación con tu vida de nacimiento.

ALISON BEARD: Sí. Te preguntaré una vez sobre fundadores y directores ejecutivos, políticos y músicos, actores y atletas exitosos que comienzan enfrentando toneladas de adversidades y no se dan por vencidos en sus necesidades y no duermen mucho, pero te doy una idea, es lo mismo. Es un tesoro que hayan creado esta posibilidad calculada de que tienen las habilidades o las conexiones o tienen la flexibilidad, francamente, para compilar donde quieren ir para compilar para ese objetivo.

ANNIE DUKE: Sí. Quiero decir, mira, antes que nada, quiero ser muy cuidadoso con el sesgo de supervivencia aquí. Así que tendría mucho cuidado con el fundador que aprovechó la moda hasta el cierre de 50.000, no logró recaudar otra ronda, se quedó y con cierta habilidad logró inclinar la balanza y hacer que favoreciéramos el fondo. La lección de esto es que es bueno aprovechar la moda hasta llegar a los 50.000 puntos y seguir adelante, ¿verdad?

ALISON BEARD: Sí. Todo el mundo sabe que la mayoría de los fundadores fracasan.

ANNIE DUKE: Sólo eso. Pero en cualquier otro momento, creo que es un dilema de calibración. Ahí es donde queremos valorar que el coraje es amplio. Seguro que pareces algo que la gente no mira, pero de vez en cuando, cuando el reino te grita que pares y los ignoras, eso ya no es una virtud. Así que es una locura.

ALISON BEARD: Al explicar esto, me llevo a exigirte que corrijas otro anuncio que acabas de escuchar: renuncia mientras estás adelante. ¿Diga usted que piensa que esto es lo correcto?

ANNIE DUKE: Sí. Así que dejarlo cuando estás ganando es una pésima recomendación. Pero, por otro lado, toda recomendación sobre dejar de fumar es una recomendación burda. Así que lo más probable es que por casualidad generes ganadores que nunca abandonan, desertores que nunca consumen, etc. Por eso, todos sabemos que esta es una recomendación verdaderamente perjudicial en la fábula de los ganadores que renuncian demasiado. Renuncian a sus problemas completos que no tienen propósito para explicar que seguirán los problemas que seguramente serán. Dejar de fumar cuando estás en duda será una recomendación verdaderamente dañina sobre los errores que planeamos sobre dejar de fumar, que en gran medida se originan en dejar de fumar demasiado tarde, pero a veces tiene su origen en dejar de fumar demasiado pronto.

Y sobre todo cuando nos damos por vencidos demasiado rápido es cuando avanzamos. De hecho, un ejemplo simple es que se debe realizar un estudio sobre los comerciantes minoristas que tienen éxito, ya que estos también optarán por realizar pedidos. Es un tesoro que a los 50 lo consigues, a los 60 automáticamente lo pondrás en el mercado y favorecerás la marca. Y lo que pasa es que también asesinan esos pedidos, pero en un intento de ponerlo en el mercado a 55.

En otras palabras, ascenderán mucho antes de que el favor les permita tener espacio en el pedido. ¿Por qué? Porque cuando estamos adelante, valoramos el renunciar y convertir esas ganancias de papel en ganancias realizadas en la fábula de que no querríamos perder la oportunidad. Así que no necesitamos ninguna recomendación. Salid mientras tenéis ventaja, en la fábula ya la originamos si la verdad se dice demasiado rápido.

ALISON BEARD: Genial. Bien hecho, muchas gracias por enseñarnos el precio de rendirse de vez en cuando y nunca más. Fue un placer.

ANNIE DUKE: Muy bien, muchas gracias.

ALISON BEARD: Esta es Annie Duke, autora de Quit: The Vitality of Vivid When to Press Away. Si bien valoras este episodio en este momento, estamos creando más podcasts para capacitarte para gestionarte a ti mismo, a tu equipo y a tu organización. Escúchalos en hbr.org/podcasts o busca HBR en Apple Podcasts, Spotify o donde sea que los escuches.

Este episodio fue producido una vez por Maria Doe. Recopilamos la amistad técnica de Desire Eckhardt. Hannah Bates es nuestra asistente de producción de audio e Ian Fox es nuestro gerente de productos de audio. Gracias por tomar nota del HBR IdeaCast

. Estaremos esperando con un episodio contemporáneo de la marca el martes. Soy Alison Beard.