Mut ist aufrichtig. Aber Aufgeben kann auch aufrichtig sein.

Von Politik über Sport bis hin zur Wirtschaft neigen wir dazu, diejenigen zu glorifizieren, die durchhalten, Biss zeigen und niemals aufgeben. Doch die fragile Pokerspielerin, Expertin und Ratgeberin Annie Duke argumentiert, dass auch der Druck zum Aufgeben groß ist – sei es bei einem Projekt, einem Job, einem Beruf oder einem Unternehmen. Sie führt uns durch die Vorurteile, die uns an alten Plänen festhalten, selbst wenn andere Wege zweifellos fruchtbarer sind, und erklärt, wie man bessere Entscheidungen plant. Duke ist die Autorin von

Aufhören: Die Vitalität von Vivid – Wann man sich beeilen sollte.

ANNIE DUKE: Okay, höflich gesagt, habe ich nicht jeden Brauch berücksichtigt, daher bin ich mir nicht sicher, ob ich das umfassend beantworten kann. Aber ich kann Ihnen sagen, dass Voreingenommenheit eine wahre Fundgrube für den Trugschluss der verlorenen Anschuldigung ist. Dieser Trugschluss verleitet uns dazu, unsere bisherigen Ausgaben zu verfälschen, um zu entscheiden, ob wir ein Projekt weiterverfolgen oder fortsetzen – Verlustaversion, der Spendenplan, die Menschen, die wir in Besitz nehmen, wie sehr wir die Dinge, die wir schaffen, im Vergleich zu den gleichen Dingen, die wir nicht schaffen, überbewerten. Sogar Identitätsprobleme nehmen kulturübergreifend ab. Diese Erkenntnisse haben sich in etwa einem halben Jahrzehnt wissenschaftlicher Forschung vollständig bestätigt. Ich denke also, dass dies sicherlich ein großer Ausschnitt, ein Ausschnitt der menschlichen Existenz ist.

ALISON BEARD: Ja. Und es gibt so viele kognitive Verzerrungen. Sie haben einige davon richtig erwähnt, die uns in Schwierigkeiten bringen, selbst wenn es Anzeichen dafür gibt, dass wir das nicht sollten. Welcher dieser Verzerrungen kommt bei Ihrer Arbeit als Handbuch, als Mensch, der sich in diesem Bereich bewegt, bei Männern, die über ihre Karriere nachdenken, am häufigsten vor?

ANNIE DUKE: Ich werde nicht wirklich ein Problem in der Fabel begründen, dass es sich meiner Meinung nach um eine Kombination aus zwei Problemen handelt. Das eine würde in die Kategorie der versunkenen Fracht fallen. Am Arbeitsplatz sieht man, dass Menschen weder Initiativen beenden, noch ein Produkt aufgeben, das sie entwickeln, oder ihren Job kündigen, nur weil sie sagen: „Na ja, dann verliere ich meine Zeit oder mein Geld, wenn ich kündige.“ Wir würden also nicht kündigen wollen, nur weil wir sagen: „Ich habe so viel Zeit investiert. Ich habe all die Jahre in der Schule geübt und es herausgefunden. Und wenn ich kündige, verschwende ich all diese Zeit. Wäre ich nicht dafür, dieses Projekt zu beenden, nur weil wir schon so viel Geld dafür ausgegeben haben? Wenn ich kündige, kann ich das nicht mehr wettmachen.“

Dies ist ein Trugschluss in der Fabel vom „schon ausgegeben“. Was wirklich zählt, ist, ob die nächste Minute, der nächste Dollar oder die nächste Anstrengung, die Sie in dieses Projekt stecken, sinnvoll ist. Ich würde also erklären, dass es eine tatsächlich ausreichende Kraft ist, die uns davon abhält, aufzugeben.

Interessanterweise bewahrt uns Verlustaversion aber auch davor, aufzugeben. Es ist daher etwas ungewöhnlich, dass die Legende von der Verlustaversion aus dem Dilemma der anfänglichen Probleme entsteht. Wir sind neugierig auf die potenziellen Verluste, die mit der von uns entwickelten Lösung zweifellos verbunden sind, ohne die anfänglichen Kosten oder die letztendliche Rendite zu berücksichtigen.

Man kann einfach fragen: „Was hat dieser Wunsch aufzugeben damit zu tun?“ Wenn man etwas hinter sich lässt, gibt man nicht einfach auf; man beginnt etwas Neues. Wenn wir also eine Abneigung dagegen haben, Dinge anzufangen, bei denen wir auf Techniken warten, die einfach nicht funktionieren, kann uns das tatsächlich davon abhalten, Neues anzufangen, was uns wiederum davon abhält, aufzugeben.

Ein einfaches Beispiel hierfür ist, dass man Leute, die einen Job haben, den sie verabscheuen, zu wichtigen Themen sagen hört: „Wäre ich nicht dafür, die Geschichte aufzugeben: Was wäre, wenn ich einen Job einer zeitgenössischen Marke hätte und diesen verabscheuen würde, weil er nicht elegant wäre?“

ALISON BEARD: Der Teufel ist besser als der Teufel, der Sie nicht sind.

ANNIE DUKE: Genau. Und da spricht doch die Verlustaversion, oder? Es ist so: „Na ja, ich weiß, ich werde in diesem Job nicht gut sein, aber wenn ich etwas Neues anfange, was ist, wenn ich damit Erfolg habe?“ Das bedeutet keineswegs, dass die Erfolgschancen in dem neuen Projekt viel höher sind als in dem, das Sie gerade verfolgen. Und für die Neulinge, die wahrscheinlich denken: „Na ja, wahrscheinlich haben Sie eine Verlustaversion bei den Dingen, die Sie bereits tun?“ Die Antwort ist nicht sehr überzeugend. Sie ist asymmetrisch. Aus der Perspektive des Status quo haben wir, egal, was wir anstreben, kein Vertrauen in die Fähigkeit, jeden Tag etwas Neues zu beginnen. Auch wenn es ehrlich gesagt so ist.

In gewisser Weise schafft man es also jeden Tag neu, fängt von vorne an, aber wir sollten dieses Schema nicht aufgeben. Wo Verlustaversion wirklich ins Spiel kommt, ist die Idee, etwas aufzugeben, um etwas Neues zu beginnen. Vielleicht, vielleicht können Sie erkennen, wo diese beiden Vorurteile in einem wahrhaft bösartigen Schema zusammenwirken: Ich möchte nichts dem Verderben überlassen. Ich habe all das Geld verschwendet, das ich bereits investiert habe, und ich möchte nichts Neues beginnen, basierend auf dem Mythos, der mir Sorgen bereitet, bei dem ich mir nicht sicher bin.

ALISON BARBA: Ja. Es scheint eine wahre Fundgrube zu sein, die Unternehmen bei der Planung von Initiativen und Strategien gleichermaßen zugutekommt. Gibt es eine bestimmte kognitive Verzerrung, nach der Sie in organisatorischen Zusammenhängen häufiger suchen? Es ist die Vernachlässigung von Chancen. Wir neigen nicht dazu, Gewinne zu bevorzugen, die sich im Vergleich zu dem, was wir bereits tun, sehr erfolgreich mit einer anderen Geschwindigkeitsstrategie verknüpfen lassen. Daher besteht die Chance, dass Sie Quellen generieren, die zweifellos ein bestimmtes Projekt verfolgen werden; Quellen, die möglicherweise keine anderen Initiativen verfolgen.

Und ein weiteres Projekt, das Sie wahrscheinlich verfolgen werden, bringt sowohl Kompromisse als auch Vorteile mit sich. Wir sind fast kurzsichtig in dem Sinne, dass wir die anderen Alternativen, die uns zweifellos zur Verfügung stehen, nicht einmal in Betracht ziehen. Das führt dazu, dass wir die Vorteile übersehen, die sich ebenfalls sehr erfolgreich mit diesen anderen Alternativen verbinden lassen.

Ein Bereich, den ich strikt davon abhalte und nicht als strategische Initiative betrachte, ist die Stellenauswahl. Es kann leicht passieren, dass Mitarbeiter in einem Job schlechte Leistungen erbringen. Ansonsten denke ich oft: „Was passiert, wenn ich sie feuere und niemanden einstelle, der für diese moderne Position geeignet ist?“ Was sie vernachlässigen, ist das Endergebnis.

Eine der Fragen, die ich ihnen zu stellen versuche, ist, ihnen zu erklären: „Nun, glauben Sie daran, dass Sie diese Person einfach weiterlaufen lassen und dass sie auf dem Papier niemand geworden ist? Wäre das nicht besser oder schlechter?“

Wir arbeiten mit den Finanzproblemen: „Sie haben einen wirklich schädlichen Einfluss auf die Crew, also denke ich, dass das Verhalten der Crew definitiv gesünder wäre, wenn sie nicht da wären.“ Im Allgemeinen lautet die Antwort, dass es vielleicht besser ist, niemanden für diese Rolle zu ernennen.

Und dann versuchen wir, uns auf die Wahrscheinlichkeit zu konzentrieren, dass jede zeitgenössische Person zweifellos besser ist als die Person, die Sie gerade erstellt haben, um eine Studie zu erstellen, die sie dazu bringt, sich nicht mehr auf das Verlustpotenzial zu spezialisieren, sondern auf die Gewinne, die auch sehr erfolgreich mit anderen Alternativen verknüpft werden können. Und das hilft ihnen insgesamt, diese Entscheidungen schneller zu treffen, sei es um eine Anstellung oder nicht, die Entscheidung, einen Verkaufsvorsprung nicht weiter zu verfolgen, oder die Beendigung einer strategischen Initiative.

ALISON BEARD: Ich weiß, dass der erste Schritt dabei darin besteht, diese Vorurteile zu erkennen, wenn sie auftreten, aber Sie machen in Ihrem Buch einen wirklich guten Punkt, nämlich dass es einen Unterschied gibt zwischen der Erkenntnis, dass sie existieren, und der Bekämpfung dieser Vorurteile, damit sie einen nicht betreffen.

ANNIE DUKE: Da haben Sie absolut recht, Alison. Ich behaupte, wir haben mittlerweile die Intuition, dass wir, sobald wir all diese Vorurteile kennen, nicht selbst dafür verantwortlich sind. Wenn ich Ihnen also die zugrundeliegende Strategie klar darlege und erkläre: „Wenn Sie eine Aktie für 50 Dollar kaufen und sie für 40 Dollar verkaufen, ist es wahrscheinlicher, dass Sie diese Aktie behalten, als wenn Sie die Chance haben, diese Aktie zufällig für 40 Dollar zu kaufen.“

Mit anderen Worten: Sie sollten die Aktie nicht bei 40 halten, Sie sollten sie nicht direkt halten, wenn Sie sie auf 50 bringen. Das habe ich Ihnen ja gesagt, und ich bin mir sicher, Alison, dass Sie wahrscheinlich zufällig die Intuition entwickeln werden. Okay, okay, jetzt weiß ich das, also habe ich nicht mehr gekauft.

ALISON BEARD: Nur so. Aber Sie erzählen in dem Buch eine wirklich bewegende Geschichte und einige Forscher, die das alles wussten.

ANNIE DUKE: Ja. Jeder Mensch erlebt diese Kräfte, diesen kognitiven und motivationalen Höhenflug, der mit dem Scheitern des Aufgebens zusammenhängt, über einen langen Zeitraum. Das nennt man Steigerung des Engagements. Steigerung des Engagements ist ein weit verbreitetes Phänomen. Wir haben mittlerweile die Intuition, dass wir, nachdem wir etwas begonnen haben und Informationen sehen, die uns sagen, dass es nicht gut läuft, tatsächlich damit aufhören. Viele Forscher, allen voran Barry Staw und Jeffrey Rubin, die auf diesem Gebiet nahezu Pioniere sind, haben gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist: Wir steigern unser Engagement für die aussichtslose Sache sogar noch. Wir achten also auf die negativen Indikatoren und korrigieren weitere Investitionen.

Jeffrey Rubin wurde, wie gesagt, zu einem Pionier und Experten für die Probleme der Bindung und des Engagements beim Klettern. Er entwickelte sich auch zu einem begeisterten Bergsteiger. Sein Ziel war es, die Hundred Summits zu besteigen. Einmal bestieg er mit einem Doktoranden seinen hundertsten Gipfel, als dichter Nebel aufzog. Sein Doktorand sagte: „Hey, ich glaube wirklich nicht, dass wir weiterklettern sollten. Hier ist es leicht bewölkt.“

Und er sagte: „Nein, es ist wunderschön. Ich mache weiter.“ Der Doktorand wurde rund, und Jeffrey Rubins Körper war zwei Tage später wieder vollendet. Wer also glaubt, Faszination sei mit Handeln verbunden, der verstand die Probleme, in aussichtslosen Situationen festzustecken und die Zeichen zu ignorieren, auf die wir hinweisen sollten. Aber er machte weiter und starb.

ALISON BEARD: Eine der Lösungen, die Sie gerade vorgeschlagen haben, besteht darin, die erwartete Belastung eines bestimmten Risikopfads zu berechnen. Dieser könnte durchaus die Wahrscheinlichkeit für Ihren Erfolg darstellen. Möglicherweise diversifizieren Sie Ihre Strategie auch. Als Pokerspieler kennen Sie die Wahrscheinlichkeiten nicht. Zu unserer Erleichterung: Wie plant man in diesem Szenario effiziente Schätzungen, insbesondere wenn interne Faktoren – Ihre Gefühle –, aber auch externe Faktoren den Markt und den Erfolg beeinflussen?

ANNIE DUKE: Okay, zunächst einmal bin ich dafür, etwas wirklich Entschlossenes zu planen; man sollte einen Vorsatz fassen, egal ob man es explizit tut oder nicht. Die Chancen stehen gut, dass man mit all diesen Vorhersagen und Schätzungen sehr erfolgreich ist. Wenn ich eine bestimmte Person A als Ersatz für eine bestimmte Person B heirate, bedeutet das implizit, dass ich sicher bin, dass die Chancen, mit einer bestimmten Person A glücklicher zu sein, größer sind als die Chancen, mit Person B glücklicher zu sein.

Unser Stolperstein ist, dass wir, sobald wir es laut und deutlich verkünden, eine konzeptionelle Fundgrube bieten. Die überraschende Wahrscheinlichkeit ist, dass man entweder sehr erfolgreich oder sehr schlecht ist. Aber es geht nicht darum, richtig oder schlecht zu liegen; es geht darum, explizit darüber nachzudenken, welcher Weg einen zum Ziel führt. Angesichts dessen, was an Tag 2 passiert ist, muss man feststellen, dass es sich um eine Vorhersage handelt und dass es sich um eine Wahrscheinlichkeitsrechnung handelt. Man muss diese faszinierenden Dinge im Vergleich zu allem anderen, was es zu wissen gibt, sehr genau entwickeln.

Aber wenn Sie dies ohnehin implizit tun, ist es immer besser, es explizit anzusprechen. Wahrscheinlich werden Sie zunächst Leute danach fragen, und dann werden sie Freunde, die ihre Sichtweise teilen. Sie werden wahrscheinlich auch nach Problemen bei der Berufswahl suchen. Ich werde eine sinnvolle Studie erstellen: Wie hoch sind die Aufstiegschancen? Wie lange profitiert jeder von der Distanz, die ich brauche, um die nächste Stufe zu erreichen oder ins Management und sogar in die Chefetage aufzusteigen?

Und das Wichtigste: Wenn Sie damit beginnen, werden Sie diese Fragen wahrscheinlich auch aufschreiben. Und während sich das Reich dadurch entfaltet, wird es ein wenig einfacher, die Rückkopplungsschleifen zu schließen, die es Ihnen ermöglichen, zu lernen. Im Märchen der Wahrscheinlichkeiten werden Sie vielleicht erkennen, was passiert ist, als ich damals dachte: „Warum habe ich den Weg eingeschlagen, den ich gewählt habe?“ Und jetzt ist es viel einfacher, daraus zu lernen.

Wir betrachten Frontloading als einen Schatz: „Ich möchte wirklich genau berechnen, wie hoch meine Kapitalrendite sein wird.“ Aber wir können umfassender und genauer darüber nachdenken: „Welche Potenziale habe ich, bei denen ich gerne A oder B mache?“ Snug steht stellvertretend für die Gesamtheit der Probleme, die wir berechnen. Und ich habe das tatsächlich mit Leuten getestet. Ich habe es mit einer Frau namens Sarah Olstyn Martinez gemacht, die einmal Notärztin war und irgendwann wirklich, wirklich unglücklich in ihrem Job war.

Sie bat mich, mit ihr zu besprechen, ob sie kündigen sollte oder nicht. Sie hatte ein anderes Stellenangebot von einer Versicherung, bei der sie als Fallmanagerin gearbeitet hatte. Also sagte ich: „Wenn Sie zutiefst unglücklich sind und Ihren Job schon seit Jahren machen, warum ziehen Sie dann nicht die Möglichkeit in Betracht, dass Ihnen die Führungsrolle Spaß macht und Sie die moderne Arbeit und Verlustaversion bevorzugen?“ Sie sagte: „Und was, wenn die moderne Arbeit nicht ausschlaggebend ist?“ Also lenkte ich das Gespräch in ein Gespräch zwischen den Frontalbetonten, das aber auch für jeden verständlich ist, der nicht so mathematisch begabt ist.

Ich sagte: „Stellen Sie sich vor, es ist in einem Jahr. Welche Möglichkeiten würden Sie sich für Ihren neuen Raum vorstellen?“ Und sie sagte: „Nun, das ist 0%.“ Ich sagte: „Okay, also vertrauen Sie darauf, dass Ihnen dieses zeitgenössische Werk gefällt. Ich verstehe, dass Sie sich Sorgen machen, weil Sie sich nicht sicher sind, aber wie hoch schätzen Sie die Chancen ein, dass Sie in diesem zeitgenössischen Raum glücklich werden?“ Sie sagte: „Nun, ich bin mir nicht sicher, aber ich sage Ihnen, es wird ein 50:50-Schatz.“ Und ich sagte: „Nun, es ist 50% größer als Null.“ Sie sagte: „Klar“, und gab am nächsten Tag auf. Übrigens ist sie jetzt viel glücklicher.

ALISON BEARD: Die Erklärung scheint für beide Optionen einfacher zu sein. In Ihrem E-Book finden Sie eine lange Zeile: „Erfolg bedeutet nicht, sich mit Problemen zu beschäftigen, sondern das Richtige zu tun, um Erleichterung zu finden.“ Das bedeutet aber, aus mehreren Alternativen die beste auszuwählen, die Ihnen die höchste Wahrscheinlichkeit bietet, die meisten Möglichkeiten zu erreichen, die Sie sonst hätten. Was sollten Menschen Ihrer Meinung nach bedenken, wenn sie vor mehr als einem Weg stehen?

ANNIE DUKE: Fragen Sie sich zunächst: Kann ich all diese Dinge parallel erreichen? Ich war zum Beispiel einmal eine talentierte Pokerspielerin, einmal eine entscheidungsrelevante Rednerin und habe auch als Beraterin gearbeitet. Das hat es mir natürlich viel leichter gemacht, mit dem Pokern aufzuhören, da ich nun einen weiteren Punkt hatte, den ich ansprechen wollte.

ALISON BEARD: Und die Unternehmen sind offensichtlich bereit, damit anzufangen. Sie verfolgen gleich mehrere Initiativen. Wie sieht also ein eleganter Rahmen aus, um das größte Potenzial zu lösen und gleichzeitig die Probleme zu vermeiden, die man besser nicht angeht?

ANNIE DUKE: Wenn Sie also mit der Summe, die Sie für den Start eines Projekts wählen, richtig liegen, werden Sie Ihre beste Schätzung abgeben. Die Chancen stehen also gut, dass Sie möglichst gute Informationen erhalten möchten. Die optimistischsten Chancen stehen gut, dass Sie einige unangemessene Anschuldigungen zusammentragen, d. h., Sie sammeln, was in Szenarien passiert, die dem von Ihnen angestrebten sehr ähnlich sind. Holen Sie sich unterschiedliche Perspektiven von den Teilnehmern Ihres Teams ein. Konzentrieren Sie sich auf die Wahrscheinlichkeiten der Quellen, die Sie wahrscheinlich generieren werden, und planen Sie dann Ihre effizienteste Prognose oder schulen Sie Ihr Unternehmen darin, welche die fruchtbarsten Wege zur Veränderung und Ablehnung von Erleichterungen sind.

Doch was sich daraus ergibt, ist, dass wir uns nun aufgrund der Störungen, die wir in festgefahrenen Objekten angesammelt haben, Gedanken darüber machen müssen, wie wir das Objekt, das wir starten, stoppen können. Wir müssen einer Route folgen, die 80% der Zeit bestimmt, und per Definition bedeutet das, dass sie 20% der Zeit nicht bestimmt, und wir erzeugen für diesen Teil der Gleichung keine Überwachung.

Mein Rat an die Altgedienten ist, zunächst zu erklären: "Stellen Sie sich vor, es ist ein Jahr her, und die Probleme sind noch nicht identifiziert. Sie waren mehr oder weniger katastrophal. Wenn Sie sich das ansehen, stellen Sie fest, dass es frühe Anzeichen dafür gab, dass die Probleme nicht gut liefen. Welche waren das?" Und auf die gleiche Weise schreiben Sie diese Probleme auf. Wenn es sich also um ein Projekt handelt, sollten Sie beispielsweise mit Terminüberschreitungen, Budgetüberschreitungen, Produktmängeln oder frühen Anzeichen dafür, dass Sie keine Marktreife erreichen, beginnen. Aber Sie schreiben diese Probleme auf.

Wahrscheinlich erstellen Sie eine Checkliste mit Abbruchkriterien. Wenn Sie diese Themen lesen, hören Sie auf und wenden sich etwas anderem zu: einer Chance, die Sie in der Vergangenheit abgelehnt haben. Vielleicht ist es auch eine aktuelle Markenchance, die Sie kürzlich in Erwägung gezogen haben. Das führt in den meisten Fällen dazu, dass Sie planen und erklären, dass Sie nur Abstriche bei einem Weg machen, der letztlich nicht funktioniert hat.

Denn wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass wir, sobald wir Probleme initiieren, dies unter Unsicherheit tun. Die eleganteste Information ist das, was wir präsentieren können, wenn wir aktuelle Informationen abrufen. Die schädliche Information ist, dass die Wissenschaft uns sagt, dass wir die Ursache nicht sind. Indem wir erklären, versuchen wir, dieses Problem zu lösen.

ALISON BEARD: Wir hören aus dem Silicon Valley, vor allem von dem Konzept des „Grumpy Failure“, also des „schlecht gelaunten Scheiterns“. Im Grunde ist es doch nur ein Fall von Aufgeben in schlechter Laune, oder? Ein Projekt einfach liegen zu lassen, funktioniert nicht, und wahrscheinlich wird man seine Energien woanders einsetzen. Welche Techniken setzen Unternehmen Ihrer Meinung nach dafür ein?

ANNIE DUKE: Ja, also zunächst einmal würde ich zu Recht behaupten, dass ich es verabscheue, wenn die Zeit in der Geschichte mürrisch versagt und es so aussehen lässt, als wäre das Aufhalten des Schatzes ein Misserfolg. Und ich halte es für einen Erfolg, etwas zu stoppen, das nicht beabsichtigt ist. Ich wünschte, die Leute würden anfangen zu werben: „Mürrisch durchsetzen oder mürrisch aufgeben.“ Ich hänge diese Besessenheit vom Scheitern – ich bin mir nicht sicher, ob sie beabsichtigt ist – an der Fabel fest, die Aufgeben immer wieder mit Scheitern in Verbindung bringt. Und Aufgeben ist kein wirkliches Scheitern.

Die Vorstellung, man könne Initiativen priorisieren, also planen, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist, um das grausame Dilemma tatsächlich zu lösen, ist jedoch fehlerhaft. Ich versuche es mit einem mentalen Modell. Dieses Modell stammt von Astro Teller, dem CEO und Captain of Moonshots bei X, dem Innovationszentrum von Google. Sie tun also Dinge, die zweifellos sehr gefährlich sind, wenn sie ein Projekt starten, vor allem, weil die Probleme nicht den Ausschlag geben. Wenn sie es aber tun, agieren sie außerhalb des normalen Geschäftsbetriebs.

Astro Teller geht das Ganze so an, dass er schnell herausfinden möchte, ob das angestrebte Ziel erstrebenswert ist. Er bietet dafür dieses meiner Meinung nach äußerst objektive Denkmodell namens „Monkeys and Pedestals“ an. Hier ist das Diagramm: Also, Alison, vertraue darauf, dass du dich gerade entschieden hast, eine Nummer aufzuführen. Die Nummer besteht darin, dass ihr gemeinsam einen Affen auf einem Podest mit brennenden Fackeln jonglieren lasst. Natürlich wirst du dafür eine Menge Geld bekommen. Juhu.

Wenn Sie dieses Projekt üben möchten, gibt es im Wesentlichen zwei Aufgaben. Eine davon ist das Jonglieren des Affen mit den brennenden Fackeln und die andere der Bau des Sockels. Meine Frage an Sie lautet also: Welches sollten Sie zuerst in Angriff nehmen?

ALISON BEARD: Also gut, ich habe das Buch gelernt, also werde ich kollektiv den Affen auflegen.

ANNIE DUKE: Einfach. Schon allein die Annahme ist faszinierend: Bei der Modedesignplanung wird zuerst der Sockel geschaffen. Der Grund dafür ist, dass der Sockel allgemein als die niedrig hängende Frucht gilt. Sie waren sicher schon auf Designkonferenzen, wo die Leute fragten: „Was sollen wir entwickeln? Was ist die niedrig hängende Frucht? Das entwickeln wir zuerst.“ Das Dilemma beim Bau von Sockeln ist, dass die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass man selbst die erste Idee hat.

Während Sie zuerst den Sockel erschaffen, ist er der Geist der Entwicklung. Sie entwickeln nicht wirklich die Fabel der Wahrscheinlichkeiten, aber Sie könnten sie zufällig ins Leben rufen. Der Engpass, das grausame Fragment des Dilemmas, besteht darin, dass die Chancen gut stehen, dass Sie den Affen zufällig gemeinsam dazu bringen, mit den brennenden Fackeln zu jonglieren; das ist das Objekt, das Sie einfach nicht kennen.

Astro Tellers Denkmodell sagt uns also, dass wir uns zuerst mit dem grausamen Dilemma auseinandersetzen sollten. Mit anderen Worten: Wenn wir darüber nachdenken, etwas zu erreichen, sollten wir uns fragen: „Was sind die Unbekannten? Was sind die Engpässe auf dem Weg zum Erfolg? Und wir werden nichts schaffen, bis wir herausgefunden haben, ob wir diese Probleme lösen können.“

Hier ist ein wirklich elegantes Beispiel für die Macht von „Monkeys and Pedestals“ durch Priorisierung. Früher oder später in der Geschichte von X wurden sie in den Hyperloop geschossen, im Wesentlichen eine Vakuumröhre, die in den USA einen kollektiven Wechsel von einem Kriechgang zum nächsten innerhalb von zwei Stunden ermöglichen kann. Es handelt sich also um eine unendliche, übermäßige Zugkraft. In diesem speziellen Fall waren die Fähigkeiten selbst kein Affe im Sinne dessen, was bereits bestätigt worden war. Dass man Probleme einfach durch diese Röhren galoppieren lassen kann. Sie nannten jedoch zwei Affen, deren Lösung sie sich nicht sicher waren. Der erste hatte seinen Ursprung in regulatorischen Fragen, da man diese Formulierung durch viele, viele verschiedene Gemeinden galoppieren lassen wollte. Jede von ihnen wird unterschiedliche Vorschriften mit sich bringen. Und das schien ein Schatz, ja ein bemerkenswertes Dilemma zu sein, das es zu lösen galt. Es ist wichtig zu verstehen, dass angesichts der Geschwindigkeiten, die erreicht werden, die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass man vielleicht zufällig das kollektive Spiel sicher beenden wird, ohne dass Menschen an Bord sterben. Bei der Erklärung handelt es sich um einen mittelgroß gewachsenen Affen, richtig?

Und wie sie bereits besprochen haben, weisen sie darauf hin, dass man bei der Zusammenstellung und Umsetzung eines umfassenden Überwachungsplans in den meisten Fällen fast alles fertigstellen muss, bevor man es sicher stoppen kann. Das kostet Unmengen an Geld, bevor man entscheiden kann, ob man das Objekt sicher stoppen kann oder nicht.

Wie lange haben sie gebraucht, um die Idee zu verwerfen? Wie lange haben sie gebraucht, um den Einsatz von Stützen und Podesten abzulehnen? Sie haben 15 Minuten gebraucht. Vergleichen wir das mit Virgin, das den Hyperloop plante und Hunderte Millionen Dollar dafür aufbrachte. Und in der ursprünglichen New York Times stand vor etwa einem Monat ein richtiger Leitartikel, in dem es hieß: „Oh, der Hyperloop ist in Trauer. Wir können nicht sagen, ob wir die Kapazitäten haben, Ihr komplettes Projekt landesweit zu bauen, da jede Gemeinde andere Prinzipien hat.“

Doch das größte Problem stellte sich heraus: Nachdem sie ein System zur Datenerfassung entwickelt hatten, betrug die Rate nur noch ein Sechstel der Rate, die möglicherweise vom Aussterben bedroht wäre. Sie waren noch nie in einem Gebiet gewesen, um einen echten Sicherheitstest durchzuführen, und konnten daher nicht aufgeben. Sie haben ihre Rolle neu ausgerichtet. Lassen Sie uns erklären, dass sie nicht versuchen, Menschen, sondern Fracht durch das Land zu transportieren. Dieses Dilemma haben wir nicht wirklich geschaffen.

ALISON BEARD: Lassen Sie mich Ihnen ein Gegenbeispiel geben. Wir alle kennen die Geschichte des James-Webb-Teleskops, das jahrelange Kosten in Höhe von Hunderten von Millionen Dollar, viele Herausforderungen und Rückschläge mit sich brachte. Irgendwann haben sie eine Quelle geschaffen und aufgestellt, und jetzt senden sie uns Fotos vom Set. Es funktioniert also ab und zu, oder? Man muss sich anstrengen und nicht aufgeben. Man darf nur nicht zulassen, dass Probleme entstehen. Es ist gut, Probleme im Auge zu behalten, die zweifellos beabsichtigt sind. Ich denke, beim James-Webb-Teleskop haben sie trotz Rückschlägen das Problem gelöst. Mit anderen Worten, sie haben die Tatsache in Betracht gezogen, dass sie die Linse sehr wohl selbst herstellen könnten. Sie wussten, dass sie sie problemlos am Set öffnen könnten. Schließlich hatten wir ja schon das Hubble-Teleskop da oben. Nur? Ich bin sicher, sie waren sehr zuversichtlich, den grausamen Teil des Dilemmas lösen zu können. Und wenn Sie entschieden haben, dass die Chancen gut stehen, das Dilemmafragment zu lösen und die Belohnung riesig ist, dann ist es wichtig, auch die Rückschläge zu vermeiden. Tatsächlich schaffe ich damit in Verbindung mit Ihrem Geburtsleben keine Dilemmas.

ALISON BEARD: Ja. Ich frage Sie nach erfolgreichen Gründern und CEOs, Politikern und Musikern, Schauspielern und Sportlern, die sich hocharbeiten und dabei mit vielen Widrigkeiten zu kämpfen haben, ihre Ziele nicht aufgeben und nicht viel schlafen, um alles richtig zu machen. Aber ich kann Ihnen eine Vorstellung davon geben, dass es dasselbe ist. Es ist ein großer Vorteil, dass sie diese kalkulierte Chance genutzt haben, dass sie die Fähigkeiten, die Verbindungen oder, ehrlich gesagt, die Flexibilität haben, dorthin zu gelangen, wo sie hinwollen, um auf dieses Ziel hinzuarbeiten.

ANNIE DUKE: Ja. Ich meine, sehen Sie, zunächst einmal möchte ich hier sehr vorsichtig sein, was den Survivorship Bias angeht. Ich möchte also sehr vorsichtig sein gegenüber dem Gründer, der den gesamten Trend bis zum Schlusskurs von 50.000 $ mitgemacht hat, keine weitere Runde auftreiben konnte, dranblieb und es mit etwas Geschick geschafft hat, den Trend festzunageln und uns dazu zu bringen, den … zu bevorzugen. Die Lehre daraus ist, dass es gut ist, den gesamten Trend bis zum Schlusskurs von 50.000 $ mitzumachen und weiterzumachen, richtig?

ALISON BEARD: Ja. Jeder weiß, dass die meisten Gründer scheitern.

ANNIE DUKE: Nur so. Aber sonst ist es meiner Meinung nach ein Dilemma. Genau da wollen wir Mut wertschätzen. Man wirkt zwar wie jemand, den die Leute nicht beachten, aber wenn das Königreich einen hin und wieder anschreit, man solle aufhören, und man es ignoriert, ist das keine Tugend mehr. Dann ist es Wahnsinn.

ALISON BEARD: Wenn ich das erkläre, verlange ich von Ihnen, mich bezüglich einer anderen Ankündigung zu korrigieren: Sie haben gerade gehört, dass Sie gekündigt haben, obwohl Sie im Vorteil sind. Sagen Sie mir, dass Sie das für richtig halten?

ANNIE DUKE: Ja. Aufhören, wenn man im Vorteil ist, ist also eine schlechte Empfehlung. Andererseits ist aber jede Empfehlung zum Aufhören eine schlechte Empfehlung. Es besteht also die Möglichkeit, dass man Gewinner hervorbringt, die nie aufhören, Aufgeber, die nie Drogen nehmen usw. Wir alle wissen, dass dies eine wirklich schädliche Empfehlung ist, wenn man von Gewinnern spricht, die oft aufgeben. Sie geben all ihre Probleme auf, die sie nicht wollen, nur um zu erklären, dass sie die Probleme haben werden, die sie mit Sicherheit haben werden. Aufhören, wenn man im Vorteil ist, ist zweifellos eine wirklich schädliche Empfehlung. Die Fehler, die wir beim Aufhören machen, sind meist, dass wir zu spät aufhören, aber manchmal liegt es auch daran, dass wir zu früh aufhören.

Und gerade wenn wir zu schnell aufgeben, kommen wir weiter. Ein einfaches Beispiel: Sehen Sie sich eine Studie über Einzelhändler an. Erfolgreiche Einzelhändler platzieren ebenfalls Orders. Bei 50 erhält man einen Schatz, und bei 60 bringt man ihn automatisch auf den Markt und bevorzugt die Marke. Und was passiert, ist, dass sie diese Orders ebenfalls vernichten, aber mit dem Versuch, den Schatz bei 55 auf den Markt zu bringen.

Mit anderen Worten: Sie werden viel früher befördert, als der Gefallen ihnen Raum für die Bestellung lässt. Warum? Weil wir, wenn wir im Vorteil sind, es wertschätzen, aufzugeben und diese Buchgewinne in reale Gewinne umzuwandeln, sodass wir die Chance nicht wahrnehmen möchten. Deshalb brauchen wir keinen Rat. Hören Sie auf, solange Sie im Vorteil sind; in der Geschichte haben wir es bereits geschaffen, wenn man ehrlich ist und es zu schnell angehen lässt.

ALISON BEARD: Großartig. Vielen Dank, dass Sie uns gezeigt haben, wie teuer es ist, ab und zu aufzugeben und nie wieder. Es war mir ein Vergnügen.

ANNIE DUKE: Sehr gut, vielen Dank.

ALISON BEARD: Hier ist Annie Duke, Autorin von „Quit: The Vitality of Vivid When to Press Away“. Diese Folge wird Ihnen gefallen, aber wir erstellen gerade weitere Podcasts, die Ihnen helfen, sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen zu managen. Hören Sie sie auf hbr.org/podcasts oder suchen Sie nach HBR auf Apple Podcasts, Spotify oder wo auch immer Sie sie hören.

Diese Folge wurde von Maria Doe produziert. Wir arbeiten mit Desire Eckhardt, einer technischen Assistentin, zusammen. Hannah Bates ist unsere Audioproduktionsassistentin und Ian Fox unser Audio-Produktmanager. Vielen Dank für Ihren Besuch beim HBR IdeaCast.

Wir erwarten Sie am Dienstag mit einer aktuellen Folge der Marke. Ich bin Alison Beard.